Uwolnić potencjał liderów

Tytuł oryginału: Unleashing Leadership. Aligning What People Do Best With What Organizations Need Most

Autorzy: John Hoover , Angelo C. Valenti

Cena: 73,00 zł
Twoja cena brutto: 58,40 zł

Oszczędzasz: 14,60 zł (20%)

Szczegóły towaru:
Wydawnictwo: Wolters Kluwer Polska - OFICYNA
Seria: DLA LIDERÓW BIZNESU
Wydanie: 1
Rok publikacji: 2009
Rodzaj: poradnik
ISBN: 978-83-7526-692-4
Okładka: twarda
Format: B5 (176 x 250 mm)
Liczba stron: s. 336
Kod towaru: OFE-0340:W01P01

Realizacja: DOSTAWA GRATIS pocztą przy zamówieniu już od 20 zł, KURIER GRATIS - od 190 zł. Wysłanie paczki w 48 h (dni robocze) + czas dostawy.

Zobacz

Zobacz fragment

opis

A A A

Cechą odróżniającą firmy znakomicie prosperujące od tych, które z trudem utrzymują się na rynku, jest doskonała jakość przywództwa na wszystkich poziomach zarządzania.

System przywództwa ComposiTeam, opisany w tej książce, pomaga uwolnić olbrzymi, zmagazynowany w organizacji potencjał przywódczy.
Znakomitą większość tego potencjału ograniczają jednak biurokratyczne procedury i organizacyjna inercja. Autorzy wyjaśniają, jak zmuszanie pracowników do pracy poza ich "naturalnymi strefami komfortu" blokuje efektywność, źle wpływa na rezultaty i upośledza wrodzone zdolności przywódcze. Zachęcają, by rozpoznać i zaakceptować indywidualny, unikatowy styl pracy i typ motywacji każdego pracownika, połączyć go z indywidualnymi stylami i motywacjami innych pracowników oraz dostosować do celów organizacji. System ten uwalnia uwięziony dotąd potencjał przywódczy, dopasowując to, co ludzie robią najlepiej, do tego, czego organizacja najbardziej potrzebuje.
Cel ten osiągnąć można dzięki:

stworzeniu bazy danych, która identyfikuje style przywództwa i czynniki motywacji wszystkich pracowników,

określeniu profili stanowisk oraz zadań, celów i inicjatyw, które firma musi zrealizować,

dopasowaniu zespołowych profili przywódczych do profili inicjatyw.

W ten sposób przygotowana zostaje przestrzeń do działań, których istotą jest wykorzystanie niepowtarzalnych talentów i umiejętności pracowników do zwiększania efektywności pracy i pomnażania zysków firmy.

Description »

Zobacz spis treści »

O autorach
str. 7

Podziękowania
str. 9

Przedmowa
str. 11

Wstęp
str. 13

CZĘŚĆ PIERWSZA
KULTURA I PRZYWÓDZTWO
str. 17

1. Poznaj swojego smoka
str. 19
2. Przywództwo jako oczekiwanie
str. 37
3. Osobowość: niewidzialna ręka
str. 56

CZĘŚĆ DRUGA
NARZĘDZIA HARMONIZOWANIA
str. 79

4. Inwentaryzacja cech przywódczych
str. 81
5. Profi l inicjatywy
str. 116
6. Zarządzanie zespołem
str. 151
7. Czynnik strachu
str. 164

CZĘŚĆ TRZECIA
STYLE ZARZĄDZANIA
str. 181

8. Specjalista w zakresie kontroli
str. 183
9. Specjalista w zakresie zgodności
str. 206
10. Specjalista w zakresie stosunków międzyludzkich
str. 221
11. Specjalista w zakresie stabilności
str. 234

CZĘŚĆ CZWARTA
MOTYWACJE PRZYWÓDCZE
str. 251

12. Odwaga
str. 253
13. Pewność siebie
str. 272
14. Koncentracja
str. 292
15. Pasja i system wartości
str. 313

Indeks
str. 331

Table of contents »

recenzja

(...) W książce (autorzy) opisują model nazwany ComposiTeam, który ma uwalniać potencjał przywódczy, zmagazynowany w liderach firmy, a często niewykorzystywany w należyty sposób i skali, jaka jest możliwa do osiągnięcia. Przekonują na przykład, że zmuszanie pracownika do pracy poza naturalną sferą komfortu" negatywnie wpływa na efektywność, blokuje jego rozwój i wrodzone cechy przywódcze. Wskazują też, w jaki sposób indywidualny model pracy i motywacji pracowników przynosi efekty w postaci jakości pracy. Okazuje się, że odpowiednia przestrzeń do działania, wykorzystanie indywidualnych cech i talentów, wyzwala niesamowite pokłady energii - co w dalszej perspektywie przekłada się rzecz jasna na kondycję marki i zyski firmy.

Brief,
Marketing & More,
listopad 2009

fragment publikacji

Przywództwo jako oczekiwanie

Żaden szef jeszcze nie ucierpiał na tym, że jego podwładni byli silni i skuteczni.
Peter F. Drucker

Przygotowując się w systematyczny sposób do uwolnienia potencjału liderów, uwięzionego przez organizacyjnego smoka, powinniśmy ustalić, co stanowi zasadniczą naturę przywództwa, jego esencję. Przywództwo jest jak energia: nie tworzy się go ani nie niszczy. Istnieje w jednym z dwóch stanów: potencjalnym (zmagazynowanym) i kinetycznym (czynnym). W zespołach ludzi, utworzonych do osiągnięcia ustalonych celów, każdy ma potencjał przywódczy. Choć z pewnością słyszeliście już takie stwierdzenia z ust ludzi promujących nową szkołę zarządzania, to nasze podejście jest nieco inne. Nowa szkoła prawie ma rację. Jednak wciąż popełnia błąd, traktując przywództwo jako coś, co nie dotyczy wszystkich ludzi, ale tylko niektórych.

My uważamy, że każdy człowiek musi podjąć odpowiedzialność przywódczą za to, co robi, niezależnie od tego, czy jest to zadanie proste i drobne, czy złożone i ważne. W najlepiej prosperujących fi rmach, do postawy lidera nie tylko zachęca się wszystkich i każdego, ale co więcej - staje się ona czymś koniecznym, wymaganym, nie jest już kwestią wyboru. Zastanów się, jak prosperowałaby twoja firma, gdyby każdy jej pracownik przyjął odpowiedzialność przywódczą za swoją pracę?

Ci, którzy wciąż tkwią w starej szkole, mogliby powiedzieć: "Ależ to byłby chaos - prawdziwe pandemonium! Jeśli każdy zachowywałby się jak lider, to mielibyśmy samych generałów i ani jednego żołnierza. Każdy tylko biegałby w kółko, mówiąc innym, co mają robić". Naszym zdaniem argument ten dowodzi jedynie zupełnego niezrozumienia koncepcji przywództwa. Takie rozumowanie odzwierciedla bardzo wąską defi nicję przywództwa, wyrosłą z doświadczeń napoleońskich. Model militarny sprawdza się, gdy dowodzimy wojskiem, nie firmą.

Jednak natychmiast po tym, jak napisaliśmy te słowa, zdaliśmy sobie sprawę, że nowa armia ochotnicza w Stanach Zjednoczonych jest przykładem angażowania entuzjazmu i odpowiedzialności przywódczej w stopniu dotąd niespotykanym. Dowód leży w działaniu i w jego efektach. Amerykański personel wojskowy zawsze miał dobrą opinię, szczególnie gdy chodzi o przeprowadzanie operacji, których większość innych armii przeprowadzić nie potrafi ła. Nigdy nie było to widoczne bardziej niż w latach ostatnich.

Naszym zdaniem dzieje się tak dlatego, że amerykańska armia polega na służbie ochotniczej - a więc jej personel dobrowolnie poddaje się nadrzędnej koncepcji dążenia do doskonałości. Dobrowolność to esencja władzy popularnej. Liderzy, których zespoły przyjęły ich zwierzchność dobrowolnie, mogą liczyć na największe wpływy i na lojalność podwładnych.

Kim jest podwładny?

Przywództwo nie polega na tym, żeby mówić innym, co mają robić. Tak długo jak liderzy będą spoglądać z pozycji rozkazodawców, Org pozostanie najedzony, głupi i zadowolony. Pierwsza rzecz, jaką musi zrobić skuteczny lider - niezależnie od tego, czy kieruje tylko własną pracą, czy przewodzi tysiącowi ludzi - to poddać się nadrzędnej idei i misji organizacji, której służy. Innymi słowy, musi niejako stać się podwładnym.

W tradycyjnej, quasi-wojskowej, hierarchicznej strukturze organizacyjnej zakłada się, że pracownicy liniowi poddadzą się władzy przywódczej i staną się podwładnymi. Zgodnie z nowym - najnowszym - podręcznikiem przywództwa, z którego uczymy, jednostki na stanowiskach przywódczych dobrowolnie poddają się zasadom dystrybucji przywództwa, wspólnych interesów i wspólnych wartości. Kiedy osoby na stanowiskach przywódczych stają się podwładnymi, a więc zaczynają służyć większemu dobru organizacji i jej wszystkich klientów, wewnętrznych i zewnętrznych, niniejszym wystosowują zaproszenie do wszystkich innych, żeby zrobili to samo. Tym samym esencjonalna rola przywództwa poszerzona zostaje o rozwijanie postaw przywódczych u innych.

Niektórzy nazywają to przewodzeniem poprzez służbę (servant leadership). Inni - przewodzeniem poprzez dawanie przykładu (leading by example). Jeszcze inni - przewodzeniem poprzez uczenie się (leading through learning). My nazywamy ten model dążeniem do bycia takim liderem, jakiego sami chcielibyśmy mieć. Niezależnie od nomenklatury, nigdy jeszcze nie zaobserwowaliśmy, by scedowanie na ludzi prawdziwej odpowiedzialności za wykonywaną przez nich pracę prowadziło do chaosu. Kiedy zaangażowanie i poczucie współdecydowania osiągają wysoki poziom, Org kurczy się do rozmiarów niegroźnego, oswojonego smoczka, którego nie trzeba się obawiać.

fragment publikacji
strony 37-39

klienci, którzy nabyli tę pozycję kupili również:

Zarys finansów publicznych i prawa finansowego

Andrzej Gorgol, Artur Kuś, Paweł Smoleń, Wanda Wójtowicz